2024年企业文化建设的投入 篇1
不知道你在平时的管理和工作当中有没有遇到这样情形：如果你的团队当中有多名成员，或者你的团队当中有多个小组，你会花很多的时间去协调他们之间的工作。为了让大家能够在一起协作，共同达成目标，你的很多精力都花在这方面，大大影响你的工作效率。
我们说一支好的团队，一定是一支有着非常强的协同性和强的协作能力的团队。但是我们在实际生活当中看到，其实很多团队的协作性都是非常差的，那如何才能提升一支团队的协同性呢？
我今天想给你五个建议。一支好的协作的团队，一定是团队成员之间相互信任的团队。
我们看到很多团队的成员之间缺乏信任，一个没有信任的团队是很难有好的协作诞生的。那你作为管理者如何来提升团队之间的信任呢？
我想你可以创造一些场合，让团队之间彼此更加的了解和认知，当我更了解我身边的同事的工作方式或者价值观的时候，我们就能更好的进行协作。当然你还可以借助一些工具，比如像360度的测评软件，这样让每一个成员更容易地了解自己和了解身边的人，那这样团队之间的信任增加了，那他们之间的协作的能力也就会增加。
这是我们提升协作的第一个要素，要提升信任。我们提升协作的重要的因素，是要在团队之间创造一种积极的冲突。
团队之间缺乏协作，是因为有时候团队之间避免产生冲突，他们因为害怕冲突，所以不敢进行更深入的冲突。但是在团队的合作的过程当中，一些建设性的积极的冲突是有价值的。
因此如果你作为管理者，你想提升团队的协作，那你一定要鼓励有意义有价值的冲突，让员工把冲突放到台面上共同来解决。当员工之间产生冲突了，你应该从客观的角度去评判。
这是第二个很重要的方面，就是要鼓励冲突。
那第三个很重要的角色就是，我们鼓励协作需要在团队当中营造这样一种氛围，就是每个团队成员他们关注的目标是整体的目标，而不是个体的局部的目标。
因为如果每个人身上都有本位主义的话，就很难产生这种协作的效用。所以你作为一名管理者应该鼓励大家积极的朝整体来出发，朝整体的目标去前进。同时在这个过程当中，你通过绩效考核这样一系列的手段让大家关注点放在整体目标的达成，那这样也是有利于促进团队之间的协作。第四个方面促进团队之间的协作很重要的，也需要我们团队成员之间的职责分工要明。
每个人清楚自己的工作边界，更有助于负责好自己的工作，同时也知道什么样的工作该让什么样的成员来完成。
所以这是第四个方面，我们要清楚的知道整个团队当中的工作流程和每个小组或者每个成员的工作的边界和职责。
第五个方面我们要提升协作，就是要我们鼓励全体的成员要积极的关注结果。
要结果性导向，要对自己的工作的任务目标负责任，而不只是关注过程。因为关注过程很可能我们就关注自己眼前的那些事情，只有当我们关注结果了，我们才会积极地与身边的同事共同的合作，因为只有如此才能达成我们最终的结果。
所以这节课我和你分享的就是我们提升团队协作提升执行能力的五个要点。那这五个要点分别是，第一，要鼓励团队成员之间的信任；第二，要鼓励团队成员之间的积极的冲突；第三，要鼓励团队成员之间关注整体的目标；第四，要使团队之间的职责清晰；第五，是让整个团队成员之间关注结果而并非过程。
通过这五个方面，我相信你可以大大的提升你团队之间的协作，从而达成你团队的目标。
2024年企业文化建设的投入 篇2
随着社会的发展，无数企业在市场经济的大潮中应运而生，有无数的企业逐渐发展、壮大，综观华为、微软、腾讯、阿里巴巴等世界知名企业，一个显著的特点就是企业非常重视企业文化建设，投入了众多的资源；而企业文化建设又推动了企业高速发展，赢得了更多的利润，从而有效地实现了企业发展与企业文化建设的良性循环。那么企业文化建设要把握哪些重点呢？这五个要素值得关注。一、全员参与，提炼企业文化。
在企业文化建设之初，最容易出现的问题，就是少数人依据自己的意愿，坐在房子里凭空确定企业文化，最终导致企业文化变成了形而上学的文字，既不能体现企业的特点，又没有得到员工的认同。所以在企业文化建设之初，就应该以企业所有者和核心团队为主，提出企业文化建设的方向和总的原则、大的框架，尔后分部门、阶层组织员工开展大讨论，结合企业发展实际、所处行业特点、员工队伍现状、未来发展规划等，对企业文化的核心元素进行梳理提炼，形成企业文化的初稿。
二、反复讨论，确定企业文化。
企业文化的初稿出来后，要由企业文化主导部门牵头，携手企业文化专家，由企业文化专家提供一般模板后，先征求企业领导意见，后发动全体员工讨论修改；再征求领导意见，再发动员工讨论修改；再征求企业文化专家和企业领导意见，再发动员工讨论修改，最后由企业领导和企业文化专家面对面讨论确定的方式，对企业文化相关内容进行反复的讨论修改，以保证企业文化内容科学、合理，具备企业的鲜明特色，充分反映企业的愿景、使命、精神、理念和核心价值观。在这个过程中，一些企业容易出现没有主导部门负责，完全交由专业机构承办，从而导致企业文化内容没有充分反映本企业的特色的问题；一些企业容易出现只重领导意见，轻视员工意见，导致企业文化内容员工看不懂或不能理解的问题；一些企业容易出现缺乏企业文化专家主导把关，导致企业文化内容不全面、不周密、不系统的问题。
三、全员学习，抓好普及传承。
企业文化确定后，要通过各种措施抓好企业文化的宣传、培训，通过各种案例树立企业文化的权威性。如可以组织企业文化知识的全员考试，通过下发企业文化电子书，引导员工利用业余时间自主学习企业文化知识，对考试中涌现出来的学习扎实、考试得分较高的员工，给予相应的奖励；对考试不过关的员工，采取重点辅导、集中培训等方式，予以专门培训，确保人人过关。也可以组织企业文化知识辩论赛、演讲比赛、征文比赛等方式，调动员工学习企业文化知识的积极性。同时，要结合企业文化学习、培训，在企业内组织开展全员发现、推荐身边践行企业文化好人好事的活动，引导员工不仅要学习企业文化的内容，更要依据企业文化自主发现身边的好人好事，推荐身边的优秀典型。尔后，企业对涌现出来的各种典型人物、团队和案例，予以大张旗鼓的表彰奖励，让优秀典型成为公司最耀眼的明星，成为全体员工学习的榜样。
四、制度牵引，确保文化落地。
各类活动可以帮助员工学习、了解、掌握企业文化的相关内容，但要保证企业文化发挥长效作用，必须发挥制度杠杆的作用，依据企业文化对企业的所有制度规定进行梳理，对违背企业文化的内容予以坚决清理；对企业文化倡导的内容纳入企业制度，予以相应的奖惩激励；对制度无法明确的内容，依据企业文化给予方向性的规定，通过制度使企业文化由虚变实，为企业文化落地提供强有力的支撑，切实帮助全体员工养成凡事依据企业文化的行为习惯，确保企业文化不仅贴在墙上、写在本上、说在嘴上，更要融入头脑，转化为行动。要通过培训宣导、标杆示范、仪式强化、互动参与和机制保障，形成人人学习企业文化、事事遵从企业文化、全员落实企业文化的良好氛围。
五、突出领导，强调率先垂范。
企业文化有没有力量，是否可以落实，除了制度的规范，最重要的就是领导的表率作用。因为企业文化对员工来说，最开始的印象只是一些文字，他们更关注领导是如何说的，如何做的。如果企业文化强调勤俭节约，但企业领导天天铺张浪费，花钱大手大脚，则员工自然也就不会做到勤俭节约了。如果企业文化说要一切向市场一线聚焦，做好服务保障工作，但企业领导天天在办公室坐等文件，拖延审批，最终导致市场急需的资源无法得到保障，那么员工只会认为企业文化是虚的、假的，只是一些说说的文字而已。所以作为企业领导，首先要有做好践行企业文化表率的自觉，用自身的表率行为影响员工；同时企业要由企业文化主导部门牵头，策划、开展一系列的企业领导宣讲、践行企业文化的活动，拉近领导与员工的距离，让更多的员工可以看到企业领导践行企业文化的实际行动，以领导的率先垂范，团结带领全体员工，在企业内营造齐心协作、团结协作、聚精会神学习、贯彻、落实、践行企业文化的良好氛围。
在企业文化的传播、落地过程中，最重要的就是确保企业文化的最高地位，在日常工作和生活中，要通过一个个具体的人和事，让员工切实看到认同企业文化的员工得到机遇、鼓励和好的回报；怀疑企业文化的人得到鞭策，不遵守甚至反对企业文化的人被淘汰，从而用企业文化的刚性推动企业文化建设，确保企业文化可以发挥好统一目标、规范行为、内聚人心、外树形象的作用。
（图片来源自网络，版权属于原作者，如有侵权，请联系本人，以便及时删除处理）我是企业文化从心开始，20余年职场历练，高级企业文化师，中国首届企业自媒体大会优秀总编，中国内刊协会优秀内刊主编。欢迎关注、点赞、评论、转发、收藏、交流！
2024年企业文化建设的投入 篇3
企业文化建设如何落实？这个问题在企业文化建设中较为普遍， 有待大家进一步共同探讨。下面我就企业文化如何落实谈点浅显的见解。
企业文化作为企业成长壮大、健康发展的重要因素，越来越受到人们的关注，重视企业文化、建设企业文化、运用企业文化已成为一些企业共同的心声。在企业文化理念体系建设完成后，落实企业文化是关键。如何在基层落实企业文化，应从提高思想认识、完善各项制度、加强文化监管等方面入手，探索企业文化建设推广体系，促进企业文化理念落地，为企业文化建设工作提供坚实的保障。
一、企业文化的含义
企业文化是一个企业的精神及创新的灵魂所在，是一个企业赖以生存和发展的支柱，是一个企业屹立于市场经济及可持续增长的基础。是一个企业点点滴滴积累起来的精神财富，企业文化建设非一日之功，是企业全体员工在市场经济中辛勤努力的结果。取得大多数人的认可只是建立企业文化的第一步。企业文化建立的目的归根到底是为企业服务的，因此，企业文化还必须化成行为准则，并被所有人遵守；就是说，员工是否认可与是否遵守价值观不一定一致。而从企业内员工身上体现出的价值观，才是企业的文化。
企业是体，文化是魂。企业的核心竞争力来源于三个方面：一是科技进步，二是加强管理，三是文化的引导支撑，三者缺一不可，而且文化在其中是个基本因素，它具有独特的作用。企业文化有强大的凝聚作用，凝聚人心，使员工有归属感；它有长效的激励作用，持续激发着员工的积极性和创造精神；它有着有效的协调作用，增强着人们的互信，促进着沟通；它有着塑造形象的作用，树立信誉，提高品牌的价值；它有着强力的约束作用，这是一种自觉的软约束、自我约束。这些作用的汇合，就会成为企业生存、进步、成功的根基和推动力。因此，只有把企业文化建设时时深入人心，使企业时刻保持良好和谐的状态，企业才能稳步健康发展。企业文化的思想内涵包括企业哲学、经营理念与企业精神。企业哲学主要有企业的价值体系等，在总体上规范了企业的经营宗旨和行为。经营理念是企业经营的指导思想，是经过整理后可以宣示于人的条理性思想，是企业的经营目标和使命。企业精神是企业在生产经营过程中形成的。促进企业发展并能够激发员工干劲的一种无形力量，包括创新精神、独立协作精神、顽强拼搏精神、务实精神等。企业文化作为企业成长壮大、健康发展的重要因素，越来越受到人们的关注，重视企业文化、建设企业文化、运用企业文化已成为一些企业共同的心声。在企业文化理念体系建设完成后，落实企业文化是关键。如何在基层落实企业文化，应从提高思想认识、完善各项制度、加强文化监管等方面入手，探索企业文化建设推广体系，促进企业文化理念落地，为企业文化建设工作提供坚实的保障。
二、企业文化如何落实
（一）员工层面的落实。企业文化理念要落地，前提是让全体员工对文化理念普遍了解并广泛认同。这就需要建立有效的宣传教育机制，有目的地进行引导，提高员工的认识水平，进而影响他们的行为。企业文化的宣传教育是一个系统的过程，需要运用科学的方法。要从思想认识、行为管理、典型示范、领导带动、物质激励等方面入手，不断丰富内容，创新方法，逐步建立起一套完善的宣传教育工作机制。要坚持宣传教育常规化，充分利用网络、报纸等媒体开展文化理念宣传。将宣传标语、宣传栏、文化长廊、文化理念挂图等视觉系统配置到位，并统一规范宣传栏格式。规范文化手册配置，将企业文化理念和行为规范编制成手册，发放给员工，以便他们随时翻阅学习。领导干部要率先垂范，带动全员参与的积极性，使企业文化成为指导全体员工的行为规范。企业要为员工创造一个良好的学习环境，让每一位员工进入到我们的这个生活环境、就能够感受到很浓的学习气氛，让员工每天都进行学习。在学习过程中通过自学和讨论的方式，让员工每天都有收获。每天都有惊喜。企业的企业文化要想发挥预期的效果，必须要让员工承认公司的价值观念，这样，心往一处想，事往一处做，劲往一处使，才能保证企业文化的顺利建设和落实。否则，只会事倍功半，而且还会在执行的过程中，积累不满，埋下祸患。尊重人、关心人、信任人的结果，创造出上下同欲的企业文化，结果才会让企业在激烈的竞争中胜出，这种结果就是将公司的价值观念渗透到员工的思想里，是落实的完美表现。企业文化是手段、是工具，人才是企业文化的载体，所以说在制定了合理的企业文化之后，员工的行为是否支持，是否执行，也是至关重要的。所以，良好的企业文化要对员工的生活、工作、价值观等起到积极的影响。因此，企业一定要将自己的理念、价值观念贯彻在日常运作中、员工行为中。落实是否到位，执行是否严格，关键在于员工对公司的企业文化的理解程度和执行能力，而重点职责是在于理解程度，所以公司要通过渗透的方式，长期的进行渗透，用企业哲学去影响员工价值观，用经营理念去统率、规范员工的行为，这样才能将企业的文化落实到位。这一环节如果做到了，那么，企业文化的效果就会产生响应的效果，从而进一步影响员工的行为。所以，领导者要通过在思想内涵上的渗透，结合公司的经营事件，使员工行为规范化、模式化。
（二）管理层层面的落实。企业的领导干部特别是主管领导要有建设企业文化的自觉意识，充分认识企业文化建设的重要意义，把握企业文化建设工作的内在规律，带头践行企业文化理念，为员工当好表率。要建立完善的企业文化建设组织机构体系，成立企业文化建设领导小组，主要领导负总责；各职能部门负责分管工作领域的企业文化建设工作。加大教育培训力度，鼓励员工参加相关方面的企业文化培训，邀请有关专家进行授课，并确保每个单位、每个部门都有专人负责企业文化的宣传贯彻和推广工作，从而自上而下建立起一个完整的企业文化建设组织体系，实现立体网络、全员覆盖，完善推进企业文化理念落地的组织运行机制。牢固树立企业文化建设就是加强企业管理的意识，规范礼仪、仪式、会议、公司活动规格和标准；抓好员工的行为养成规范，让每一位员工严格按照公司的制度、工作的流程做好自己的本职工作，使企业文化与加强管理融会贯通。只有把企业文化融入制度、融入管理，才能体现制度文化的概念，又促进了企业文化建设发展。当然，随着企业发展和文化建设的需要，制度也必须不断完善，并引导员工更加自觉地贯彻执行制度，变约束为习惯，真正达到较高的文化境界。
（三）企业形象层面的落实。企业文化管理中形成的企业形象是指企业自己在自己的价值观和经营理念的指导下，为适应社会公众和消费者的需要，按照一定的标准和要求，综合运用现代化的媒体、形象宣传片、微电影等一系列的手段和工具，把以企业价值观为基础的经营理念和产品服务特色，展示给社会公众和目标消费者，使他们对企业产生良好的形象和认同感，并转化为相应的基本信念和综合评价，从而为企业创造一种理想的经营环境。企业形象是否塑造的好，是否维护的好，则关系到落实的过程和效果，好了，则会促进企业文化的传播，不好则会影响到公司的发展，尤其是公司内部员工对其的认可程度;而如果塑造并维护的好，对内部而言，则会增加员工的归属感和成就感，增加他们对公司企业文化的认可程度，从而利于企业文化的落实和效果反馈。
（四）资金物质层面的落实。没有一定的人员和资金保障，企业文化建设工作就难以开展。虽然对企业文化建设的投入在短期内难以得到明显的经济收益，但企业领导干部要提高对企业文化重要性的认识，树立对企业文化建设投入就是对企业发展投入、对企业未来投入的理念，建立企业文化投入保障机制。在人员方面，要充分提供保障，设立专职工作人员，负责企业文化的宣传推广工作，并加大教育培训力度，切实提高工作人员的水平。在资金投入方面，每年要总体规划，做好预算，统筹安排，分步实施，抓好落实，为推进企业文化建设工作提供必要的资金支持和物质保障。企业文化是企业精神的外在表现。而企业精神则是企业文化的实质内涵。只有培育起企业精神，才能让企业文化有实际意义，进而再进行企业文化的落实;而企业文化的落实可以让我们认识到企业的精神，并不断的发现问题、解决问题，与时俱进。
2024年企业文化建设的投入 篇4
企业文化建设归根结底是一种人本的建设模式，它克服了科学管理把员工视为工具的弊端，也避免了行为科学把员工视为“社会人”的局限性。在实践中，企业实际上是一个“人格化”的有机体，是一个载有文化符号、文化信息的集合，员工不再是机器的附庸，而是具有自主意识的资本。
一、文化管理缺乏理论基础
所谓企业文化管理是指企业对自身文化梳理、凝练、深植、提升的过程。在这一过程中，企业往往重落实轻口号，重执行轻宣传。企业文化管理的规划与实施需要依据管理学、组织行为学中的相关理论作为支撑，才能够使企业文化得到正确的发展，文化管理得到正确的运用。然而，在现实中，能够在管理学理论支撑下做得风生水起的企业并不多，许多企业都是在鹦鹉学舌、拾人牙慧，归根结底，是因为缺乏理论指导。
尤其是一些中小型企业的文化管理建设忽视了企业文化管理的创新性原则，基本是效仿或者照搬大型企业企业文化管理模式，根本不能运用管理学理论去设计自己的文化管理，更不能运用管理学理论和组织行为学去指导文化管理的落实，这种理论基础的不足，导致文化管理建设的盲目性和随意性，使文化管理建设不能起到应有的作用。
二、文化管理经验化
将企业管理从传统的管理模式中抽身出来，将管理、技术、经济上升到文化层面，是管理思想发展史上的创举。作为在管理理论基础上发展起来的企业文化理论，是对原有管理理论的总结和创新，它从一个全新的视角来思考和分析企业的运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线，它的核心是使员工关心企业，给企业管理理念和实践带来生机和活力，这是企业文化管理的根本内涵。
然而，由于一些企业的管理层、决策层，对企业文化管理理解的缺失，造成了将企业文化管理简单地认作成“文化式”的经验总结，他们把自己以往的那些比较成功的管理方式方法，进行总结，冠以文化的名称，或者搭建起文化管理的框架，再将自己的一些做法按照功能作用，安排进文化管理的各个要素之中，形成自己的文化管理体系，这样的文化管理设计，实际上只是一种经验式的总结。
因此，在文化管理的实施中，依然走在传统的老路上，依然沿用制度管人的方法，缺乏人性化、系统化，更缺乏创新性，员工依然在传统的方式中工作生活，用习以为常的心态，干着习以为常的工作，不能把自己的价值观融入到企业中来，不能够把自己的发展和企业的发展相结合，激发不了员工的活力和工作热情。长此以往，员工甚至会厌倦工作环境、离心离德，使企业不但不能够发展，还会逐步滑坡，走上危险的境地。
三、文化管理理想化
企业的文化管理设计是基于企业自身管理历史轨迹和发展前景设计的，它既是对原有管理的沿革，也是对传统管理的创新，这就决定了企业文化管理的建设，必须是从企业管理中来，再到企业管理中去，这样的文化管理建设才能够成为具有针对性、实效性的管理。
而在实际的企业文化管理运营中，许多企业管理层为了追上其他企业的发展，凭借自己的想法去设计管理文化，往往表现为塑造出表面上很漂亮的企业宣传口号，甚至有些企业花巨资请专业策划公司进行包装，他们认为企业文化就是一系列符号、标语，开展一系列活动就是建设企业文化，而不能够静下心来认真研究自己已有的管理模式，不能认真梳理企业管理发展的历程，不是让企业文化管理从自己的传统管理中转变而来，这种出自管理者一厢情愿而设计的文化管理，一般都是一种理想化的文化管理。这样的文化管理表现出大而空的状态，在实践层面很难落实，往往半路夭折。